Diriger le marketing en plein pivot

Le contexte : une équipe sous pression, deux fronts à tenir

Quand j’arrive, l’entreprise refond son produit, sa directrice marketing part en congé maternité et l’agence marketing intégrée tourne à plein. Je suis là 3 jours par semaine au lancement de la mission.

Bary repose sur trois piliers : un portail de vente à la marque du transporteur, une agence marketing intégrée qui active leurs canaux d’acquisition (SEO, contenus, sites web) et de la formation commerciale. L’agence pèse une part significative du chiffre d’affaires. Elle est donc vitale, mais elle doit être plus rentable.

L’équipe que je reprends compte cinq personnes, toutes au service de l’agence : une account manager qui porte un gros portefeuille de clients, une responsable contenu, trois alternantes (contenu, design, réseaux sociaux). S’y ajoutent deux freelances, l’un sur le web, l’autre sur les paid ads. Il n’y a plus de bande passante pour le marketing de Bary lui-même : c’est ma deuxième casquette.

La difficulté tenait en trois points :

• Des process qui plombaient la production, de la signature du contrat jusqu’à la livraison et la validation des livrables
• Des clients qui ne reconnaissaient pas la valeur : l’agence obtenait des résultats SEO tangibles, mais les transporteurs ne comprenaient pas assez ce qu’ils obtenaient
• Un changement permanent : produit en refonte, positionnement à revoir, équipe sous-dimensionnée. Dans ce contexte, on perd vite le focus

En cours de mission, un deuxième poste clé de l’agence s’est libéré sans préavis. J’ai augmenté mon rythme pour le tenir pendant plus d’un mois, en plus du reste.

Temps 1 : stabiliser l’agence

L’agence finançait l’entreprise : elle ne pouvait pas attendre. J’ai commencé par des quick wins visibles en quelques semaines, puis lancé les chantiers de fond qui livrent au bout de trois à six mois.

Ce que j’ai fait moi-même

• Revoir la chaîne client de bout en bout : prise en charge du besoin, production, livraison, validation. Pour les stratégies SEO, les articles et les sites web des transporteurs
• Revoir le contrat de prestation de l’agence, ce qui a mieux cadré les livrables et amélioré la fidélisation des clients
• Outiller la production avec l’IA, avec des validations humaines à chaque étape clé, et avec le concours d’une agence spécialisée. J’estime le temps gagné à environ 50 %, de la prise en charge des clients à la production des livrables
• Reprendre certains clients en direct, y compris les plus exigeants, pour vulgariser les résultats : ce qu’on mesure, pourquoi c’est bon pour eux, quelle est la suite
• Améliorer le panier moyen dès les deux premiers mois, avant que la direction ne réoriente l’agence vers des tickets plus petits

Temps 2 : clarifier le discours de Bary

Après le premier mois de mission, j’ai présenté à la direction un audit du go-to-market. Il comprenait le problème que Bary résout, la proposition de valeur et les premières bases d’une plateforme de marque. Un constat simple : Bary parlait comme une agence web. “Boutique en ligne”, “transformation digitale” : ce vocabulaire ne parle pas à un dirigeant de transport. Nous l’avons remplacé par ses mots à lui : vendre son transport en ligne, attirer des clients, automatiser la prise de commande.

Sur cette base, j’ai construit une stratégie inbound à risque mesuré et à budget limité, le temps que la nouvelle solution sorte. Le thème : la marge des transporteurs, dans un secteur qui marge faiblement.

• Un calendrier éditorial qui aligne articles SEO et posts LinkedIn
• Des articles experts signés par le CEO, par exemple sur le taux de marge dans le transport routier
• Un livre blanc de 28 pages, Prix, process, trésorerie : reprenez le contrôle de vos marges
• Des cas clients, comme celui de Loctrans sur les délais de paiement

Temps 3 : préparer le lancement de la V2

Mon accompagnement devait porter sur la préparation au lancement de la V2. J’ai livré tout ce qu’il fallait côté marketing pour que l’équipe lance sans moi par la suite.

Les fondations

• Une nouvelle offre : quatre paliers SaaS, du transporteur indépendant à l’ETI multisite, et des niveaux de services qui les alimentent
• Une plateforme de marque 2026 : marché, ICP, trois segments et quatre personas, positionnement, promesse et tone of voice. Elle sert aussi de document de contexte pour produire les livrables avec l’IA
• L’écoute des transporteurs : j’ai utilisé l’IA pour analyser les derniers appels de découverte et de suivi de l’équipe sales pour prioriser leurs douleurs. Parmi elles, les tâches manuelles, la trésorerie tendue et une visibilité digitale quasi nulle. Ces douleurs priorisées, couplées à un skill Claude de rédaction de pages dédié à Bary, nourrissent chaque page du futur site

Une campagne prête à lancer

La facture électronique devient obligatoire en deux temps : réception en septembre 2026, émission pour les TPE et PME en septembre 2027. C’est le seul sujet qui touche tous les transporteurs, avec une date butoir, et que des tiers de confiance relaient déjà. J’en ai fait la porte d’entrée de la V2 auprès des TPE :

• Une campagne de 12 semaines : partenaires et emailing co-brandé, Google Search et Meta, hub SEO dédié
• Une landing page de liste d’attente avec un formulaire en deux étapes
• Un script de rappel pour les BDR, pour transformer une inscription “conformité” en conversation commerciale
• Une page conformité et une roadmap SEO/GEO recentrée sur un peu plus de 80 mots-clés
• Un webinaire pour les clients : thème, descriptif, trame de présentation et plateforme

J’ai aussi revu l’architecture et le contenu du futur site, et rédigé un prompt système qui cadre la production des futurs articles SEO.

Les résultats obtenus

Au-delà des livrables, l’équipe a gagné en clarté : qui fait quoi, dans quel ordre, et pourquoi. C’est ce qui lui a permis de tenir le rythme pendant le pivot.

Ce que ce cas dit du rôle d’un fractional CMO

En plein pivot, le premier livrable n’est pas une stratégie. C’est de la clarté et de la confiance pour une équipe qui peut être déstabilisée. La productivité vient ensuite, et l’IA l’accélère quand on sait quoi automatiser. Pour préparer une sortie produit, la logique est celle d’une mission go-to-market : des assets prêts à exécuter, pas un cadre théorique.