Une équipe de sept relancée, un directeur promu

Le contexte : besoin de clarté dans un marché qui se renchérit

Un groupe tourné vers les métiers de demain : informatique, marketing, design, cyber, architecture. Une ancienne collègue devenue directrice de la performance commerciale m’a appelé peu après sa prise de poste. Elle héritait d’une équipe de sept personnes au siège, d’un budget d’acquisition de plusieurs millions d’euros par an, et n’avait pas le temps de la diriger. Après ces neuf mois, le groupe m’a confié un second mandat, sur un tout autre terrain.

L’équipe marketing du siège existait, elle travaillait, mais avait connu plusieurs changements consécutifs et perdait progressivement la clarté sur son rôle, son périmètre précis et la façon dont elle contribuait au business.

La difficulté tenait en trois points :

• Une équipe en perte progressive de repères depuis plusieurs mois, avec de multiples changements organisationnels dus à un groupe qui croît vite, des rôles qui se chevauchaient et des objectifs qui se parlaient moins
• Un marché qui se renchérissait tous les mois : toutes les écoles supérieures se sont ruées sur les canaux payants, le coût d’acquisition d’un étudiant monte, et Ynov y dépensait déjà parmi les budgets les plus lourds du secteur
• Une organisation à deux étages : un siège qui produit les leads, une quinzaine de campus qui les traitent, avec des performances et des besoins très inégaux

Temps 1 : retrouver élan et clarté

Avant de toucher aux campagnes, il fallait recentrer les rôles et les attentes des sept personnes de l’équipe. L’équipe couvrait quatre pôles : acquisition payante, CRM, contenus, sites web, chacun avec son responsable, deux d’entre eux avec un assistant.

Ce que j’ai fait moi-même

• Le management au quotidien : des one-to-one hebdomadaires avec chaque responsable, tenus, pas déplacés
• La réécriture des objectifs trimestriels, personne par personne, reliés à la performance commerciale et pas à des indicateurs d’activité
• La clarification des rôles et des interfaces : qui décide quoi, qui travaille avec qui, ce qui sort du périmètre de l’équipe
• La coordination avec le reste du siège et avec les campus, pour éliminer des points de friction
• Le suivi de la conversion des leads avec les équipes commerciales, jusqu’au bout de la chaîne et pas seulement jusqu’au formulaire

Temps 2 : piloter l’acquisition campus par campus

Le siège alimente une quinzaine de campus qui n’ont ni les mêmes filières, ni les mêmes bassins, ni les mêmes résultats. Un campus a d’ailleurs ouvert pendant la mission, avec sa courbe de démarrage à piloter en plus du reste. Un budget piloté au global ne peut pas fonctionner : il faut arbitrer au niveau du campus et du levier, et le refaire souvent.

• Les canaux : Google Ads, Meta Ads, et les annuaires de formation et carrefours d’audience, qui pèsent lourd dans ce secteur
• Les arbitrages : réallocation régulière entre campus et entre leviers, en fonction de la performance observée, avec une attention constante au coût par lead
• Le CRM : des parcours alignés sur les temps forts des campus, plutôt que des campagnes génériques envoyées à toute la base
• Les carrefours d’audience et les listes de leads partenaires : rationalisés et suivis source par source, pour savoir ce qui convertissait vraiment et arrêter les budgets qui ne rapportaient pas

Un point de contexte, sinon le résultat ne se comprend pas. Le marché payant était saturé de notre côté : on ne pouvait plus acheter de volume supplémentaire. Le levier n’était donc pas le nombre de leads entrants, mais ce qu’on en faisait : la qualité des sources, la conversion, et le coût par lead.

Résultat sur la période : plus de 10 % sur le taux de conversion des leads par rapport à l’année précédente, alors que le coût d’acquisition du secteur augmentait. C’est un résultat collectif : le siège produit les leads, les campus les traitent. J’ai piloté la partie siège.

Temps 3 : transmettre, pas partir

Une mission de transition réussie se termine par un nom sur la porte. Avec la direction, nous avons identifié un responsable de l’équipe capable de prendre le poste, et je l’ai accompagné jusqu’à sa nomination comme directeur marketing, en CDI. L’équipe est repartie dirigée de l’intérieur.

Le second mandat : responsable CRM et migration Salesforce

Ce n’était pas prévu. Une absence non anticipée a laissé le pôle CRM du groupe sans responsable, à un moment où il portait un chantier lourd. Le groupe m’a demandé de reprendre ce poste. C’est un rôle qui descend d’un cran côté métier, et c’est précisément ce qui rend la demande intéressante : on ne confie pas ça à quelqu’un dont on doute de l’expertise opérationnelle.

Cinq mois, trois chantiers menés en parallèle :

• Le run, maintenu et amélioré : nouvelles campagnes, parcours existants tenus, une personne à manager sur le pôle
• La migration de Salesforce vers Education Cloud, la version Salesforce dédiée aux groupes d’enseignement. Il fallait dupliquer toute l’activité commerciale du groupe, ses programmes et son modèle de données, vers un nouvel environnement, avec les équipes IT, les équipes commerciales et une agence Salesforce dédiée. Mon rôle : spécifier côté métier, donner les clés fonctionnelles au prestataire technique, et tenir le calendrier. La migration a été livrée dans les délais
• Le recrutement du responsable CRM : j’ai travaillé avec la responsable du sourcing interne, que j’ai épaulée sur la partie sourcing avec mon expertise terrain pour trouver des profils correspondants, puis participé au choix des candidats et aux entretiens

Les résultats obtenus

Ce que ce cas dit du directeur marketing de transition dans l’éducation

Une direction marketing vacante ne se répare pas avec une stratégie. Elle se répare avec des rôles clairs, des objectifs qu’on peut atteindre, des points hebdomadaires qui ont lieu, et quelqu’un qui tranche quand il faut trancher. Le reste suit. Et une mission de transition réussie ne se mesure pas à ce qu’on a fait pendant, mais à ce qui tient après : ici, un directeur marketing promu en interne, un responsable CRM recruté, une migration livrée.